Verandermanagement in de zorg
De ideeën en tips van Elsbeth Reitsma over het vorm geven van veranderingen in de gezondheidszorg
Jij hebt het als interne adviseur makkelijker dan ik als externe adviseur, zei ik tijdens de beroepsopleiding management consultancy tegen een medestudent. Ze keek me aan alsof ze door een wesp was gestoken. Hoe kon ik dat nou zeggen? Na wat doorpraten, vond ik dat ze gelijk had. Je kunt niet zeggen dat de interne adviesrol makkelijker is dan de externe of vice versa: het is anders.
Ik moest aan dit voorval denken tijdens de workshop die collega Marjolein en ik afgelopen woensdag over de interne adviesrol in de zorg hebben gegeven. Er zat een heel gemêleerde groep aan tafel. Deelnemers die de functie van intern adviseur hebben en anderen die in hun werk zo nu en dan moeten adviseren. Er waren ook deelnemers waarvan wordt verwacht dat ze naar een adviesrol toegroeien. Zij wilden zich oriënteren op wat het betekent om adviseur te zijn.
Tijdens de workshop bleek dat de deelnemers een aantal lastige kwesties in hun werk tegen komen:
- wat is de verantwoordelijkheid van de adviseur en wat van de opdrachtgever
- hoe geef ik mijn advisering en mijn advies vorm
- hoe zorg ik ervoor dat een advies wordt overgenomen
- hoe blijf ik uit de valkuil in de uitvoering meegezogen te worden of er zelfs verantwoordelijk voor te worden gesteld.
Deze kwesties zijn grotendeels aan te pakken door bewust een adviesproces te doorlopen: de entreefase, diagnostische fase, planvormingsfase, implementatiefase en afsluitingsfase. Waarbij het aan het begin van elke fase de vraag is of jij de adviseur bent die betrokken moet worden.
Een opvallende constatering tijdens deze workshop was dat de deelnemende interne adviseurs nauwelijks contracteren. Hun opdrachtgever kan bij wijze van spreken bij de koffieautomaat een opdracht verstrekken. Zonder probleemverheldering, zonder afbakening en zonder wederzijdse afstemming over het beoogde resultaat en de aanpak om daar te komen. De adviseurs worden op pad gestuurd of gaan op pad met ‘op hoop van zegen’ dat opdrachtgever en adviseur hetzelfde beeld hebben bij de inhoud en het proces van de opdracht.
Ik heb de deelnemers mijn ‘spiekbrief’ met aandachtspunten voor de contractering gegeven. Dat zijn de punten die ik altijd probeer te doorlopen tijdens een intakegesprek: 8 w’s en 1 i:
- wat is de aanleiding van de vraag en de actuele situatie?
- wat is de huidige aanpak en wat is al gedaan (en met welk resultaat)?
- waarom is er een externe adviseur nodig?
- wie moeten betrokken worden?
- waarover moet het gaan?
- wat is het gewenste resultaat?
- welke aanpak is passend – hoe gaan we daarbij samenwerken?
- welke eisen zijn er ten aanzien van de samenwerking?
- is er een voorstel gewenst?
Communicatie tussen opdrachtgever en adviseur is één van de belangrijkste succesfactoren in het adviesproces. Dat geldt niet alleen bij het begin van de opdracht(verwerving) maar communicatie blijft belangrijk tijdens het hele proces.
Terug naar de beroepsopleiding management consultancy en mijn ‘slip of the tongue’ over de vermeende eenvoud van het interne advieswerk. Het beeld dat ik voor ogen had, was dat ik als externe adviseur veel meer energie en moeite in de acquisitie van werk moest steken dan een interne adviseur. Op zich blijkt dit specifieke punt wel door interne adviseurs te worden beaamd: zij zouden opzien tegen het moeten acquireren. Maar op andere punten is het werk van interne en externe adviseurs hetzelfde of is de externe adviseur in het voordeel. Bijvoorbeeld omdat het externe advieswerk out of pocketkosten met zich meebrengt, zal de ‘koffieautomaat-contractering’ zoals hiervoor beschreven, niet zo gauw voorkomen. Ik vind een ‘formele’ contractering wel zo comfortabel.
Afgelopen weekend vond de jaarwisseling plaats. Tijd om de balans op te maken en voor 2012 me het goede voor te nemen. In de NRC vond ik inspiratie. ‘In 2012: naar een transparante focus op kwaliteitsborging’. Wat een vreselijke titel, dacht ik. En al lezend vond ik het stuk nog veel vreselijker worden. Lees meer »
Het thema hoeveel vrijheid professionals in hun werk moeten of mogen hebben, duikt met regelmaat in mijn werk op. De ene keer aangezwengeld door een professional, de andere keer door een manager. De vraag die op tafel komt is: wie is de (echte) baas, de professional of de manager? Die keuze tussen de één of de ander is ingegeven vanuit een machtsperspectief. Kan ik jou dwingen om iets te doen of te laten? Van zo’n vraag komt geen vruchtbare discussie. Terwijl zowel professional als manager veelal behoefte hebben aan een discussie over de concrete invulling van professionaliteit en wat je daarvoor nodig hebt. Lees meer »
Komende vrijdag brengen we als C3-ers een dag door met Erik Heineman. Ik heb er veel zin in en ter voorbereiding heb ik vanavond zijn inaugurale rede gelezen. De titel met subtitel geven mooi weer wat zijn gedachtegoed is: Het paradigma van de zorg: EGO-systeem of ECO-systeem? “Hoe weten de waterdruppels dat ze samen een rivier zijn?” Omdat ik toch op de bank zat te lezen, ben ik doorgegaan met de masterthesis van Rink Kaashoek met de pakkende titel ‘Dat bepaal ik zelf wel!’. De thesis gaat over de spanning tussen professionals en managers en over de organisatie van professionele ruimte in de zorg.
Sep 21
ROM en praktijkgestuurd effectonderzoek: overeenkomsten en verschillen
geplaatst om 09:02 in categorie Verandermanagement
In meerdere sectoren in de gezondheidszorg doet het meten van uitkomsten van de behandeling en begeleiding zijn opgang. Afgelopen jaar heb ik veel parallellen ervaren tussen ontwikkelingen die zich in de jeugdzorg voltrekken en in de GGZ. De essentie van beide ontwikkelingen is: geen black box maar kunnen laten zien wat je doet en laten zien wat het resultaat van de inspanningen is; op behandelniveau, op teamniveau en op instellingsniveau. Lees meer »
De GGZ mag trots zijn. In het rapport ‘Sturen op gezondheidsdoelen’ van de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg van juni jl., wordt Routine Outcome Monitoring (ROM) in de GGZ als voorbeeld gesteld. Zo moet het in onze gezondheidszorg in de toekomst gaan: sturen op resultaten van de behandeling die cliënt en behandelaar afspreken en volgen. Concreet betekent ROM dat je als cliënt aan de start van de behandeling één of meer vragenlijsten invult en dat dit periodiek wordt herhaald. Aan de hand van de uitkomsten kan je met je behandelaar het verloop van je herstel bespreken en zo nodig de doelen bijstellen. Dit lijkt – vanuit cliënt en behandelaars perspectief – logisch maar de Raad voor de Volksgezondheidszorg constateert dat sturen op doelen en resultaat geen gemeengoed is.
De Raad constateert dat Nederland achterblijft in de stijging van de levensverwachting en dat er grote verschillen zijn in de kwaliteit van de geleverde zorg. Dé oplossing voor deze problemen is het sturen op gezondheidsdoelen. Die sturing moet volgens de Raad op microniveau (cliënt – behandelaar), mesoniveau (zorgverzekeraar/zorgkantoor en instelling) en op macroniveau (de lokale en nationale overheid). Lees meer »
Aug 10
De Hubble als inspiratiebron voor projecten
geplaatst om 14:36 in categorie Verandermanagement
Iedere projectleider komt in zijn/haar project wel eens een ‘dip’ tegen. Zeker bij projecten die een langduriger karakter hebben. In mijn vorige blog heb ik als verklaring van de projectdip over de onafgemaakte U-curve geschreven. Aan het begin van een project zijn we gemotiveerd en stellen we ons de vraag: ‘Hoe ver ben ik al?’. Aan het eind van het project zijn we ook gemotiveerd en stellen ons de vraag: ‘Hoe veel moet ik nog?’. Maar in het midden van het project ontstaat een motivatiedip. De blog eindigde met 3 tips om de dip te voorkomen. In deze blog volgt een vierde tip. Die tip komt uit een onverwachtse hoek: de Hubble. Lees meer »
De start van een project is vaak inspirerend, energiegevend, nieuw en spannend. Bij een adequate uitvoering van een project geven de laatste fase en de afronding van een project voldoening: er wordt immers resultaat geboekt. De meeste projectleiders ervaren het ‘middenstuk’ echter als zwaar en lastig. Het ‘projectethos’ en de motivatie van de projectmedewerkers en andere direct betrokkenen dalen. De kans dat een project sneuvelt, is het grootst in het middenstuk. Hoe komt dat en wat is eraan te doen? Lees meer »
Op het podium lopen jongedames een bal over te gooien. Er is een team dat witte T-shirts draagt en een team met zwarte T-shirts. U krijgt de vraag om te tellen hoe vaak de bal door het witte team wordt overgegooid. Zestien keer blijkt. De vraag is vervolgens: heeft u de gorilla gezien? Lees meer »
Jun 11
Organisatieadvieswerk: er hangt verandering in de lucht
geplaatst om 18:42 in categorie Management Consulting
Het is zaterdag. De campus van de Vrije Universiteit is vandaag niet bevolkt met studenten. Er lopen mensen met badges aan oranje koorden. Het zijn zo te noemen ‘hybriden’. Ze zijn veelal zowel (wetenschappelijk) onderzoeker als werkzaam als management consultant. In Amsterdam zijn zo’n 160 hybriden bij elkaar, uit diverse landen, om 3 dagen over het organisatieadviesvak te spreken. Als één van de deelnemers kan ik op zaterdagmiddag melden, dat ik op een inspirerende driedaagse Management Consultancy Division Conferentie (MCD) terug kijk. Lees meer »