Verandermanagement in de zorg

De ideeën en tips van Elsbeth Reitsma over het vorm geven van veranderingen in de gezondheidszorg

Oct 23

Leerbaar Leiderschap

geplaatst om 13:00 in categorie Verandermanagement

Er wordt wat af ontwikkeld op het gebied van leiderschap. De aanpakken zijn heel divers. Gericht op inspiratie in Nederland of juist ver weg; gericht op teamontwikkeling van het management; gericht op individuele competenties en zo meer. In zijn column in NRC besteedt Ben Tiggelaar deze week aandacht aan het ontwikkelen van competenties. Tiggelaar pleit voor het gebruik van gezond verstand door managers. Met dat gezonde verstand wordt naar zijn idee te weinig gedaan. En als je toch aan specifieke competenties wilt werken, gebruik dan de ‘sterkepunten-aanpak’. Je kunt beter werken aan competenties waar je al redelijk sterk in bent in plaats van aan zwakke competenties.

Tiggelaar refereert bij de uitleg van de sterkepunten-aanpak aan Zenger|Folkman. John Zenger en Joseph Folkman hebben een methode van leiderschapsontwikkeling, die is gebaseerd op wereldwijd onderzoek naar het presteren van managers. Hun database bevat meer dan een miljoen metingen, waardoor zij onderzoek kunnen doen naar het effect van leiderschap en naar de gedragingen van zeer effectieve leiders. Uit die onderzoeken komt onder meer dat er een relatie is tussen de effectiviteit van het leiderschap en de prestaties van een organisatie. Met andere woorden: zorgorganisaties met managers die uitstekend presteren, hebben een hogere cliënttevredenheid, een hogere betrokkenheid van medewerkers en betere financiële prestaties. Managers die uitstekend presteren, hebben dus impact op het functioneren van anderen en wel in positieve zin. Wat is dan ‘uitstekend’ presteren en hoe kom je daar?

Tiggelaar legt in zijn column beknopt uit hoe de Zenger|Folkman methode in elkaar zit. Leuk om te lezen, omdat we bij C3 gecertificeerde begeleiders hebben van het Zenger|Folkman leiderschapsontwikkelprogramma: Bart, Eveline, Harco, Yolande Witman (zelfstandig adviseur en gespecialiseerd in medisch leiderschap) en ik. Voordat we de ‘begeleidingstraining’ volgden, hebben we eerst zelf het programma ‘ondergaan’ en ervaren. Vanuit die ervaring kan ik zeggen, dat de aanpak mij heeft geholpen en nog steeds helpt; o.a. bij de invulling van het directeurschap bij C3. Voor mij was een belangrijk inzicht dat ik niet aan mijn sterkste of zwakste competentie moet werken om effectiever te zijn, maar aan een competentie waar ik warm voor loop en waarbij ik net onder de beste 10 procent managers scoor uit de database van Zenger|Folkman. Door die ene competentie te versterken, word ik in zijn geheel effectiever.

Je hoeft niet perfect te zijn. Als je 3 tot 4 uitstekende competenties hebt, behoor je al tot de top 10 van uitstekende leiders. Meer uitblinkende competenties blijken de effectiviteit nauwelijks te vergroten, zo komt uit het onderzoek van Zenger|Folkman

De methode heeft een aantal heeft krachtige uitgangspunten:

  • Uitgaan van sterkten
    Dat is de door Tiggelaar gepromote sterktepunten-aanpak, want het versterken van een zwakte kost veel energie en leidt vaak tot middelmaat in plaats van de beoogde effectiviteit.
    Om te achterhalen wat jouw sterkten zijn, gebruik je de percepties van anderen (een feedbackmethode), omdat zelfpercepties minder nauwkeurig blijken te zijn dan percepties van anderen.
  • De kritische tekortkoming aanpakken
    Een uitzondering is een ‘kritische tekortkoming’; dat is een zwakke competentie die je hele functioneren omlaaghaalt omdat die competentie in je werk heel belangrijk is. Als ‘resultaatgerichtheid’ bijvoorbeeld in de functie heel belangrijk is en anderen scoren jou daar echt laag op, dan werk je ook aan deze kritische tekortkoming. Als uit de feedback geen kritische tekortkoming blijkt, dan laat je je relatief zwakkere competenties links liggen.
  • Input uit de organisatie en eigen passie mee laten wegen
    In het bepalen waar je het beste aan kunt werken, spelen naast je scores op de competenties nog twee andere invalshoeken: wat is belangrijk voor de organisatie en waar loop je zelf warm voor?
    De feedbackmethode voorziet erin dat je zicht krijgt op wat vanuit de organisatie waar je werkt, van belang wordt gevonden. Als je bijvoorbeeld zelf graag aan ‘het opbouwen van relaties’ zou willen werken, terwijl de directe medewerkers, collega-managers en leidinggevende het belangrijker vinden dat je ‘een voortrekker in verandering’ bent, dan kan je beter nog eens achter je oren krabben waar je je op gaat richten. Het effectiefste is om een te ontwikkelen competentie te nemen die al relatief sterk is maar nog niet uitstekend, die de organisatiedoelen dient en waar je zelf enthousiasme voor voelt om mee aan de slag te gaan. Dat noemt Zenger|Folkman ‘de sweet spot’.
  • Aan de slag met crosstraining
    Omdat de Zenger|Folkman-methode op wetenschappelijke onderbouwing leunt, weten we dat bepaalde competenties krachtige combinaties zijn. Dat betekent dat je om de gekozen competentie heen kunt bouwen. In de uitvoering van de methode wordt dat cross-training genoemd. Vergelijk het met sport: hard schaatsen doe je niet alleen door techniek maar ook door gericht spiergroepen op kracht te trainen. Zo zit het ook met het trainen van competenties. De methodiek voorziet erin dat je gerichte aanwijzingen krijgt om aan de slag te gaan en je leiderschap krachtig te ontwikkelen.

De inhoud van een Zenger|Folkman leiderschapsontwikkelprogramma is stevig. Natuurlijk zijn er momenten met inspiratie en beleving. Maar belangrijker in de methodiek is ‘leren’. Dat heeft te maken met misschien wel het belangrijkste uitgangspunt van de methode: leiderschap is leerbaar. En om te leren moet je wel serieus aan de slag!

   

Geen reacties » | Permanente link

Oct 5

De trekkrachten naar het oude

geplaatst om 09:54 in categorie Verandermanagement

Waarom is veranderen zo lastig? Waarom is in de care ‘zorgen voor’ de macht der gewoonte, terwijl ‘zorgen dat’ (beleidsmatig) wordt beoogd? En waarom is het bijvoorbeeld makkelijker om een psychisch verward persoon in de kliniek op te nemen dan hem of haar thuis te behandelen terwijl dat veel minder traumatisch is? Nog een voorbeeld: hoe kan het dat de Transitiecommissie Sociaal Domein na 2 jaar tot de conclusie komt dat de sociale wijkteams ‘nu echt’ als gegeven moeten worden beschouwd? Dit zijn drie voorbeelden waarbij dat wat wordt beoogd niet als vanzelfsprekend wordt gerealiseerd.

Beleidsstukken en strategische plannen verwoorden veranderingen. Maar hoe gaat het in de praktijk toe? Het gaat net zoals een zwerm spreeuwen in een kersenboom: je klapt in je handen, ze vliegen op, je draait je om en ze zitten er weer. Ieder doet zijn ding op de oude manier. Misschien net een beetje anders als voorheen. Hoe zijn die trekkrachten naar het oude te verklaren? Interessant zijn in dit kader de inzichten over autopoiese, ofwel: zelf(re)productie of zelforganisatie. Lees meer »

   

Geen reacties » | Permanente link

Hoe ga je als zorgorganisatie om met de gemeentelijke politiek en het ambtelijk apparaat? Vele zorgorganisaties proberen zich te verhouden tot de nieuwe realiteit in zorgland: de invloed op de zorgverlening door de gemeenten en het appel om mede invulling geven aan ‘het’ sociale domein. Naast het spel met de gemeenten over het contracteren van concrete, dagelijkse zorgverlening voor burger, cliënt of patiënt, belanden zorgorganisaties ook in situaties waarbij zij onderwerp van gesprek worden in de Raad of het College. Dat levert een commotie op, die je als bestuurder niet voor mogelijk hebt gehouden. Lees meer »

   

Geen reacties » | Permanente link

Je zal maar als begin vijftiger ernstig hartfalen hebben. De consequenties zijn groot: van de ene op de andere dag ‘ernstig patiënt’. Zowel het universitaire als het perifere ziekenhuis zijn intensief betrokken bij de behandeling. Er worden echt wel hoogstandjes uitgevoerd; ik zie het in familiekring gebeuren. Wat mij echter verbaast is een grote afwezige: de zorgtechnologie die behulpzaam is om zo goed mogelijk de dag door te komen. Houdt je lichaam te veel vocht vast? Dan krijg je automatisch de melding: pilletje erbij. Heb je de lat te hoog gelegd met het dagelijkse wandelingetje? Er gaat een pieper met de mededeling: verlaag je tempo. Maar niets van dit alles. Lees meer »

   

Geen reacties » | Permanente link

Mar 28

Fricties tussen mantelzorger en zorgverlener

geplaatst om 18:30 in categorie Verandermanagement

Met de veelzeggende titel ‘Dat is een taak voor de familie’ beschrijft Malou van Hintum in NRC haar belevenissen met de zorgverlening voor haar vader. Van Hintum slaat met de titel de spijker op de kop. Ook in mijn vriendenkring worden mantelzorgers moe van de zorgverleners met de mantra ‘dat doen (of de variant: mogen) wij niet’, veelal gevolgd door ‘dat is een taak voor de familie’. Het lijkt alsof zorgverleners eenzijdig denken op te kunnen leggen wat je als mantelzorger moet doen. Soms tot het amorele toe wanneer je als mantelzorger in de positie wordt gemanoeuvreerd dat je je vader, moeder, zoon of dochter te kort doet als je het opgelegde niet uitvoert. Lees meer »

   

Geen reacties » | Permanente link

Het kleurt in downtown Vancouver groen door de koorden van de naambatches van Academy-gangers. ‘Wie zijn die mensen?’, vraagt een meneer naast me op een bankje in de zon, als ik uit de airconditioning gekoelde ruimte wat probeer op te warmen. Ik leg hem uit dat dit jaar meer dan 10.000 wetenschappers en practitioners zijn neergestreken in Vancouver in Canada voor een jaarlijkse conferentie. Zij hebben allen met management in de breedste zin van het woord van doen. Ze komen uit zo’n 90 landen: van A (Argentinië) tot Z (Zambia). Volgens de statistieken zijn er 400 Nederlanders. Lees meer »

   

Geen reacties » | Permanente link

Winkelaars bij Ikea kunnen het bord bijna niet missen. Grote tekst, hel verlicht in het duister van de parkeergarage, vrolijke uitstraling: lang leve verandering. In menige zorgorganisatie is verandering een punt van zorg. Zo niet bij Ikea. Ik vind het wel inspirerend, dat bord. Waarom zouden we de verandering van ons interieur met groot enthousiasme begroeten en organisatieverandering met geweeklaag? Wat leert Ikea ons over het sturen van veranderprocessen?

Lang Leve verandering

Vijf voor vier of vijf voor twaalf?
Misschien zit het verschil in het klokje dat op het Ikea-bord is te zien. Het klokje wijst bijna vier uur aan. ‘Het is een paar minuten voor vier’ klinkt heel anders dan ‘het is vijf voor twaalf’. Bij een paar minuten voor vier denk je aan: zullen we kopje thee nemen, of heb je liever koffie? In veranderkundige theorie is ‘urgentiebesef’ het begrip dat bij ‘het is vijf voor twaalf of misschien wel vijf over twaalf’ hoort. Urgentiebesef dient te worden gecreëerd, anders gebeurt er niet veel is de aanname. Een andere, veel gebruikte metafoor is ‘burning platform’. Het moet allemaal heel erg zijn voordat we in beweging, verandering komen. Lees meer »

   

Geen reacties » | Permanente link

Feb 24

Moet het adviesvak op de schop?

geplaatst om 11:11 in categorie Management Consulting

Wat zou jij het bestuur van de Orde van organisatiekundigen en –adviseurs (Ooa) adviseren op grond van je proefschrift over organisatieadvieswerk? Die vraag kreeg ik in november tijdens een Ooa-bijeenkomst met collega-adviseurs in Amersfoort. Ik vond dat een mooie en ook best moeilijke vraag. De vraag kwam weer bij me boven toen ik recent op de website van Management & Consulting las: ‘Adviseurs: vind jezelf opnieuw uit of zoek een ander vak’. Het bijbehorende artikel blijkt te zijn gebaseerd op de oproep van Lenette Schuijt om het vak op de schop doen. Dat is niet niks. Moet het vak op de schop? Wat is een wijze koers voor het adviesvak? Lees meer »

   

1 Reactie » | Permanente link

Recent ben ik betrokken geweest bij een ongeval van een kitesurfer. Tijdens een strandwandeling passeerden we twee kitesurfers die hun wonderbaarlijke kapriolen maakten in de onstuimige zee. Maar al snel klopte er iets niet. Wat dat ‘iets’ was, kan ik alleen achteraf reconstrueren. De vlieger van één van acrobaten bleef laag hangen. De ander maakte minder kapriolen. De situatie werd pas duidelijk toen de surfer met zijn maat onder zijn arm zichtbaar en zijn paniek hoorbaar werd. Lees meer »

   

Geen reacties » | Permanente link

Feb 4

Leiderschap anno 2015

geplaatst om 17:20 in categorie Verandermanagement

Aanleiding voor deze blog is tweeledig: de emeritaatsrede van André Wierdsma en een vraagstuk dat zich bij een opdrachtgever voor doet.

Om te beginnen bij de opdrachtgever. De setting is een kleine zorgorganisatie met een omzet van minder dan 5 miljoen euro op jaarbasis. De organisatie heeft te kampen met wat ik noem ‘het-tussen-tafellaken-en-servet-syndroom’. Enerzijds de kracht van de flexibiliteit en wendbaarheid van een kleinschalige organisatie. Er is een vrij informele omgangs- en leiderschapsstijl want het leiderschap zit in ieder die zich aan deze organisatie wil en mag verbinden. Anderzijds zijn er de formele vereisten die de buitenwereld oplegt en de noodzaak tot vertaling in interne spelregels en kaders met de daarbij horende control-systemen. Lees meer »

   

Geen reacties » | Permanente link

Wilt u deze berichten via de email?


Zoeken