Als jonge, fris-en-fruitige fysiotherapeut in gehandicaptenzorg was ik contactpersoon voor een groep waar jonge kinderen met een verstandelijke beperking woonden. De meeste kinderen behandelde ik vanwege hun ernstige spasticiteit. De opgave was de kinderen de mogelijkheid te geven uit hun spastische patroon te komen om vervolgens meer te kunnen bewegen.

In die tijd vond een innovatie plaats: zachte matrasjes, op maat gegoten, waardoor het kind een deel van de nacht en soms dag uit het spastische patroon lag en meer ontspannen was. Voor begeleiders en familieleden was het vooral wennen dat het kind in die houding ook op bepaalde punten vast lag. In de huidige tijd zou je dat een vrijheidsbeperkende maatregel noemen en hiervoor in het kader van de WGBO toestemming moeten vragen.

Ik kan me achteraf dan ook voorstellen dat de moeder van een jongetje van 8 zich wezenloos schrok, toen ze over mijn goedbedoelde maar ook wel rigoureuze plannen hoorde. Ik stond daar in die tijd niet zo bij stil. Ik was opgeleid vanuit het perspectief dat ik aan moest geven wat goed was. Dat de moeder dit anders zag, verbaasde me hogelijk. Totdat ik met haar in gesprek kwam en zij mij haarfijn wist te vertellen dat het om háár zoon ging en dat zij wilde opkomen voor háár zoon. Ze hadden samen nogal wat (para)medisch leed achter de rug. Dat moest voorkomen worden.

Dit moment met moeder en zoon zal ik nooit vergeten. In het eerste jaar van mijn beroepsuitoefening werd ik uit mijn ‘peut-knows-best’ comfortzone geschud. Ik ben moeder en zoon daar nog dankbaar voor. Het was deze ervaring die me gister deed beseffen, hoe moeizaam de ontwikkeling van familieparticipatie gaat. We zijn bijna dertig jaar verder en Vilans organiseert maar liefst 5 cursussen over ‘Het zit in de familie’. Onderwerpen zijn ondermeer: ‘gespreksvoering met familieleden’ en ‘het invoeren van familieparticipatie’. Wat zit hierover in de opleiding van zorgverleners, vraag ik me af, als ik dit lees.

Mooi vind ik de doelstellingen en uitgangspunten die Planetree over het contact met naastbetrokkenen hanteert. Iedere zorginstelling zou hard aan deze doelstellingen moeten werken:

• Verwanten en ook degenen die door de cliënt als verwanten worden beschouwd, weten dat zij gewaardeerde leden zijn van het team dat zorgt voor de cliënt en dat zij welkom zijn bij de cliënt wanneer deze dit wenst.
• Medewerkers informeren en communiceren met verwanten van de cliënt zodat de verwanten de cliënt optimaal kunnen ondersteunen.
• Medewerkers moedigen verwanten aan, in overleg met de cliënt, deel te nemen in de emotionele en geestelijke ondersteuning van de cliënt en, indien gewenst, tijdens de lichamelijke zorg en behandeling.
• Zorgverleners hebben oog voor de belasting van verwanten als gevolg van ziekte / beperkingen van de cliënt.

De gekookte kikker is een mooi voorbeeld van een metafoor. Een kikker blijft in een pannetje water zitten, als je de temperatuur langzaam verhoogt. De kikker zal zich laten koken, ondanks dat hij eruit kon. Maar als je een kikker in heet water gooit, springt hij er direct uit. Zo gaat dat ook in verandertrajecten waarop urgentie en druk zit vanuit managementperspectief.

Voor medewerkers is die druk lang niet altijd te zien en te ervaren. Pas als medewerkers de risico’s van het niets doen onder ogen zien, zullen ze anticiperen en uit het pannetje springen. In verandertrajecten is het dus de kunst om te voorkomen dat er een geleidelijke gewenning aan de temperatuursverhoging plaatsvindt.

Terug naar het Nederlands elftal en hun coach. De spelers van oranje hebben zich afgelopen wedstrijden niet als gekookte kikkers opgesteld. Ik vond het mooi om te zien hoe zij tegen de pers, onafhankelijk van elkaar, vertelden hoe ze bezig waren met hun concentratie op het winnen van de wedstrijd. Zelf èn als team. Van Marwijk heeft blijkbaar zijn statement over de missie, kunnen omzetten in concrete activiteiten die de spelers in staat heeft gesteld een personificatie van de missie te worden. Een knap staaltje werk en ook als voorbeeld te gebruiken in het begeleiden van verandertrajecten.

Vanavond zien we in de finale hoe het afloopt met deze missie van het Nederlands elftal, want het voetbalteam van Spanje heeft ongetwijfeld ook een missie…… .

In de ochtend vond een Lagerhuisdebat plaats. Eén van de (provocerende) stellingen was: ‘ROM  gaat ten koste van de cliënt/patiënt’. Het invullen van een ROM-vragenlijst kost tijd, geld en energie, die in de behandeling niet direct aan de cliënt wordt besteed. Ook is er grote zorg, dat het genereren van ROM-gegevens voor een benchmark tussen organisaties straks in bezuinigingsacties van overheid en zorgverzekeraars oneigenlijk wordt gebruikt om bezuinigingen te realiseren. Dat komt niet ten goede aan de patiënt.

Tijdens zo’n debat komen vele invalshoeken naar voren. Het voert te ver om alles weer te geven maar een van de debaters zette een argumentatie op, die mij erg aansprak. Hij stelt dat de behandelaar door zijn kennis en ervaring een breed referentiekader over psychische aandoeningen ontwikkelt. De cliënt heeft een grote achterstand. De cliënt is immers N=1 en heeft veel minder mogelijkheden om een referentiekader te ontwikkelen. Daarom getuigt het van respect voor de cliënt om een gelijk speelveld te creëren. ROM creëert dat speelveld door gezamenlijk de uitkomsten te bespreken.

De grote afwezige in Hoevelaken was de cliënt-zelf. Het klinkt misschien onaardig maar het is al een hele klus om de diverse perspectieven die in de GGZ-organisaties leven, aan bod te laten komen. Voor cliënten, cliëntvertegenwoordigers en leden van de cliëntenraad is op 15 juli a.s. een informatiebijeenkomst bij GGZ Nederland. Samen met het Landelijk Platform GGZ is geconstateerd dat ROM nog onbekend is bij cliënten. Daar gaan LPGGZ, LOC en GGZ Nederland verandering in aanbrengen. Want ROM is voor behandelaar èn cliënt een belangrijk instrument om het individuele zorgtraject te volgen.

Harco begon te vertellen over zijn ervaringen als leerling Z-verpleegkundige op een groep mannen met zeer problematisch gedrag. Hij kan daar met grote betrokkenheid en humor over vertellen. Zijn visie op het primaire proces en hoe je je daartoe als professional in de zorg kunt verhouden, is in die tijd gevormd. Geke vertelde over haar tijd als verpleegkundige en haar ervaringen met orthopedisch chirurgen die ieder een eigen manier van werken hadden. Daarmee legden ze hun eigen werkelijkheid op, aan ieder die met ze te maken had. Verschillen in werkelijkheidspercepties komt ze nu natuurlijk in haar werk als interim-manager of -bestuurder ook veel tegen – nu kan ze de verschillen vanuit die rol bespreekbaar maken.

Eén van mijn vormende gebeurtenissen vond plaats in de tijd dat ik als beleidsmedewerker bij de beroepsorganisaties van de fysiotherapeuten werkzaam was. Het was al langer bekend dat het traditionele ‘kloppen’ op de ribbenkast (de tappotage) minder effectief was dan de ‘forced expiration technique’. Ook wel het fetten of huffen genoemd. Diverse internationale wetenschappelijke publicaties toonden aan, dat het slijm uit de longen door de nieuwe techniek significant beter los kwam en afgevoerd werd. Maar als je verwachtte dat fysiotherapeuten zich spontaan deze technieken eigen gingen maken, moest je uit de droom worden geholpen. Waarom zou je het kloppen, wat je op de opleiding hebt geleerd en jarenlang hebt gepraktiseerd, veranderen?

In die tijd (zo’n 20 jaar geleden) was er minder kennis over de veranderkunde en minder ervaring met implementaties. Nu is de veranderkunde meer gemeengoed en zou het waarschijnlijk als naïef worden bestempeld, als je alleen met wetenschappelijke publicaties het gedrag van een beroepsgroep wilt beïnvloeden. Destijds voelde ik op mijn klompen aan dat we met het fetten niet de oorlog gingen winnen, als we de nieuwe methode alleen op schrift zouden verspreiden.

Wat heeft bewerkstelligd dat het fetten is ingevoerd? Zo terugkijkend: experimenteren met het fetten in nascholingsbijeenkomsten en regiobijeenkomsten, vermelding in richtlijnen, stagiaires die het fetten doorgeven omdat zij het in hun opleiding hebben geleerd en dokters die ook gehoord hebben dat fetten beter is dan kloppen. En dan nog zullen er fysiotherapeuten zijn, die het kloppen niet kunnen laten. Ik kan het niet bewijzen maar zo over de duim: na diverse, wetenschappelijke publicaties heeft het ruim tien jaar geduurd voordat het fetten gemeengoed is geworden. Veranderen kent een lange adem!

15 tips voor ROM-implementatie:

1. Bepaal wat de doelstelling van het gebruik van ROM voor de organisatie is. Het doel benchmarken (verantwoorden) is van een heel andere orde dan input voor de kwaliteit van zorg van de individuele cliënt (behandelen en begeleiden). De doelstelling geeft richting aan het implementatieproces.
2. Laat ROM primair dragen door behandelaren/begeleiders. Geen (administratieve) ‘ROM-slomp’ maar gebruik in het behandel- en begeleidingsproces.
3. Zorg dat het zorgproces en de behandelingssystematiek op orde zijn, als je met ROM begint. Dat wil zeggen: behandelplannen aanwezig, doelen met enig ‘smart’-gehalte en een regelmatige evaluatie. ROM werkt niet als je hieraan voorbij gaat.
4. Pas ROM in in het behandel- en begeleidingsproces: koppel ROM aan evaluatiemomenten; zorg voor tussentijdse metingen. (En dat is dus niet alleen bij het openen en sluiten van de DBC.)
5. Laat de ROM-vragenlijsten goed aansluiten bij de werkwijze van de zorgverleners.
6. Ga voor ROM geen eigen (it)ontwikkeling doen, maar maak gebruik van standaardpakketten.
7. Verwar het IT-tool/pakket niet met de logistiek van het zorgproces: het tweede heb je nog niet als je het eerste hebt aangeschaft.
8. Beschouw ROM, vanuit het perspectief van IT en administratieve processen, in samenhang met EPD en zorgregistratie.
9. Investeer in aansluiting in taal en inhoud bij de behandelaren en begeleiders: zowel bij de introductie van ROM als bij de presentatie van de uitkomsten. Stapels tabellen zijn weinig zeggend. Er is toelichting nodig.
10. ROM wordt door zorgverleners wel als ‘bureaucratie’ ervaren en als ‘weer een speeltje’ beleefd. Die beleving is door argumenteren niet weg te nemen. Er is immers ook enige mate van bureaucratie nodig om ROM van de grond te tillen. Het is beter de energie aan andere dingen te wijden, dan aan het blijven overtuigen.
11. Het vertrouwen van zorgverleners wordt op het spel gezet, als de nadruk komt te liggen op het vergelijken van behandelaren/begeleiders of teams en op het benchmarken. Voor zorgverleners zit de motivatie om ROM te gebruiken in de inzichten, die opgedaan worden over het behandel- en begeleidingsproces van de individuele cliënt.
12. Organiseer de communicatie. Regel het eigenaarschap goed: de projectleider / implementeerder is geen eigenaar van de ROM implementatie – de bestuurder wel. Zorg dat de eigenaar met regelmaat communiceert en blijft communiceren.
13. Zorg voor continuïteit in de communicatie: als je eenmaal begint te communiceren, kan je er niet zo maar mee stoppen. Men wil immers weten hoe het ermee gaat. Zorg voor een functionele timing van de start van de communicatie per doelgroep. Breng daarom in kaart wie iets over ROM moeten weten en wanneer.
14. Als het management de ROM-implementatie niet of onvoldoende steunt, is de kans groot dat resultaat uit blijft. Medewerkers denken dan: ‘we merken het wel met de ROM’. Als het management zich actief inzet, wordt met ROM aan de slag gegaan. De belangrijke rol van het management bij implementatie wordt veelal onderschat.
15. Ambities zijn te vergelijken met het einddoel van een routeplanner. Nog 70 kilometer en dan is de bestemming bereikt. Maar….. wie bereiken het einddoel? Is de bus nog vol of zijn de mensen onderweg uitgestapt? Terugkoppeling van outcome is een vorm om te controleren of de bus nog vol zit.

ROM is oorspronkelijk (al jaren geleden) ‘uitgevonden’ om te meten voor wetenschappelijk onderzoek. ROM heeft nog steeds die functie. Voor zorgverleners en cliënten is die functie niet altijd handig. Onderzoekers willen veel gegevens hebben. Dat levert vaak lange vragenlijsten op, die niet altijd van betekenis zijn in het zorgproces. Zorgverleners en cliënten zijn daar indirect natuurlijk wel bij gebaat, omdat de uitkomsten van wetenschappelijk onderzoek nieuwe behandelinzichten kunnen opleveren.

Er is nog een derde M in het ROM-gebeuren: management. ROM kan gebruikt worden om te sturen en te verantwoorden. Ook dan overstijgt het gebruik van ROM het zorgproces van de cliënt en zorgverlener. De uitkomsten van de metingen worden gebruikt om conclusies te trekken die van invloed zijn op het beleid van een team, het zorgprogramma of de organisatie. Verantwoorden met ROM gaat verder: de gegevens worden gebruikt om anderen te laten zien hoe de organisaties (en dus de zorgverleners) presteren. Organisaties zijn vervolgens te vergelijken en te beoordelen: welke organisatie presteert het best en welke het slechts?

De M van management is het beruchtst. Om appels met appels te kunnen vergelijken in een benchmark – het ultieme verantwoorden – is op zijn zachtst uitgedrukt ‘geen sinecure’. De maatschappelijke druk (lees: de druk door overheid, maatschappelijk middenveld, media en niet te vergeten de zorgverzekeraars) om te benchmarken is groot. De verwachtingen over de effecten zijn hoog gespannen.

Maar wat als een appel met een peer wordt vergeleken? Dan tuinen we er mooi in. We denken een glas melk te drinken maar bij de eerste slok blijkt het karnemelk te zijn. Ah jakkes. Om te kunnen verantwoorden, is een vergelijkbare ‘casemix’ tussen de te benchmarken organisaties belangrijk. De casemix – de samenstelling van de populaties waarover uitspraken worden gedaan – is bepalend voor de mate waarin vergeleken kan worden.

Voordat je een discussie over de casemix aangaat, is het vooral belangrijk om überhaupt te gaan ROMmen. ROM is er primair voor de cliënt en de zorgverlener. In het zorgproces moet ROM betekenis hebben. Zo niet, dan heeft het gebruik van ROM geen zin. In de GGZ wordt ROM steeds meer gebruikt. Soms schoorvoetend, vaak met interesse en betrokkenheid. Vanuit GGZ Nederland stimuleren we de implementatie van ROM met diverse activiteiten. Eind april zijn 63 implementeerders tijdens een netwerkbijeenkomst in Amersfoort bijeen geweest. Zij hebben vele tips voor ROM-implementatie geformuleerd. Daarover in het volgende blog meer.

Ik ben uitgesproken voor samenwerking in de zorg. Het over de schotten van de eigen professie en organisatie kijken, is essentieel om versnipperde, niet-bij-de-cliënt-aangesloten zorg te voorkomen. De essentie van ketenzorg is voor mij: ‘Wat ik doe met en voor de cliënt, heeft consequenties voor andere zorgverleners die ik dagelijks niet zie’. In organiseertaal komt het neer op adequate aansluitingen in de werkprocessen van de betrokken disciplines. In de dagelijkse praktijk is daar nog wel het één en ander aan te verbeteren. Dat zie ik ook wel.

Beleidsmatig is bedacht dat zorggroepen met hoofd- en onderaannemers door de zorgverzekeraar worden gecontracteerd. Er worden dus eerstelijns productieafspraken over bepaalde aandoeningen gemaakt. De huisarts zal in veel gevallen de hoofdaannemer zijn; de rest onderaannemer. De nieuwe zorgstandaarden zouden de zorginhoud moeten reguleren. Concreet: een cliënt komt via de huisarts in een zorgstraatje voor één van zijn/haar problemen, bijvoorbeeld diabetes. Bij het zorgstraatje hoort een zakje geld, waarvoor een aantal diensten wordt geleverd.

Klinkt logisch? De praktijk is weerbarstiger. Het is een administratief gedoe en een georganiseer om dit systeem van zorggroepen, hoofd- en onderaannemerschap en zorgcontractering voor elkaar te krijgen en ook in stand te houden. De beheerskosten van dit systeem zullen naar mijn verwachting de beoogde besparingen van de minister ver overschrijden. En de zorg? Wordt de cliënt er beter van? En de zorgprofessional gelukkiger?

Wat dan? Vijf tips:

1. Zorgprofessionals moeten niet ‘schijterig’ zijn maar lef tonen in de samenwerking met elkaar. Van geïsoleerd-in-de-eigen-praktijk-blijven-zitten, wordt niemand beter.
2. De zorgprofessionals in de eerstelijn hebben de plicht om de aansluitingen tussen de disciplines zelf goed te managen.
3. Zorgverzekeraars moeten in hun contractering van eerstelijners beter naar de aansluitingen tussen de zorgverleners kijken. Zeker voor de aandoeningen die een voorspelbaar beloop hebben.
4. De opleidingen van zorgprofessionals hebben de taak om hun studenten ‘op te voeden’ in samenwerking en het over de schotten heen kijken.
5. Cliënten kunnen zelf ook hun steentje bijdragen door te vragen naar de samenhang in hun zorg. Ervaringsdeskundigen op het gebied van chronische aandoeningen kunnen via de consumentenorganisaties laten zien hoe dat gaat.

Tijdens het rondje kennismaken en de inventarisatie van punten waar ze het over wilden hebben, werd mij snel duidelijk wat hen bezig hield: de afbouw van hun team. Een groot deel van de werkzaamheden is verplaatst naar een ander land. De meeste teamgenoten zijn of worden ontslagen en er blijven een paar projectleiders over. Hoe doe je nu zo’n veranderproces?

Ik moest even schakelen, want met deze, voor hen heel persoonlijke en ook emotioneel geladen vraag, loop je de kans in een negatieve treurnis-setting terecht te komen. En daar wilde ik uitblijven. De bijeenkomst was bedoeld om vanuit de eigen professie naar veranderen te kijken. Op die lijn wilde ik blijven zitten. Ik heb de groep voorgesteld om eerst met elkaar wat ‘taal’ te maken over veranderen door naar verschillende soorten veranderaanpakken te kijken. En daarna hun punt over de afbouw van het team bij de kop te nemen. Daar stemden ze mee in.

Na een geanimeerd gesprek over veranderaanpakken kwamen we bij des poedels kern. Hoe kan je, veranderkundig gezien, het beste een proces van afbouw aanpakken. Ik heb de ‘slinger’ met fasen van een rouwproces op een flap-over gezet en het team de vraag voorgelegd: wat heb je afgelopen periode gevoeld, ervaren en gedaan? De woorden stroomden de ruimte in: ontkenning, verdriet, somberte, sabotage, je erbij neerleggen, apathie, nieuwe kansen ruiken etcetera. De woorden pasten feilloos in ‘de slinger’.

De volgende vraag was: wat heb jij zelf nodig om goed door die slinger heen te komen? Ook op die vraag kwam snel een antwoord: informatie. En niet één maal of zo nu en dan. Maar systematisch: hoe staat het ervoor, hoe ver zijn we, wat is de volgende stap. Een aantal projectmanagers had bij zichzelf gemerkt dat ze door het gebrek aan informatie weer terug vielen in de slinger. Ze waren zover dat ze een nieuw perspectief zagen. Maar doordat het allemaal zo lang duurde en ze niet wisten waar ze aan toe waren, gingen ze toch geloven dat het allemaal niet zo’n vaart zou lopen (ontkenning).

Later hoorde ik dat de aanwezige manager na het uurtje verandermanagement direct de koe bij de horens heeft gevat. Hij is ingegaan op de behoefte aan informatie. Nu maar hopen dat hij de boodschap ‘systematisch’ gehoord heeft.

Tip 1: Vraag jezelf af òf je adviseur bent

Managen en besturen is wezenlijk anders dan adviseren. Ik hoor met regelmaat dat managers en bestuurders binnen en buiten de zorg (die hun baan verliezen) vinden dat ze kunnen gaan adviseren. Uit eigen ervaring weet ik wat de switch betekent. Ik ben vanuit een managementfunctie, ook met ervaring in het primaire proces en als beleidsmedewerker die een basisopleiding voor organisatieadvieswerk op zak had, in het vak gestapt. Het heeft me 2 jaar gekost om de mores van het vak enigszins te doorgronden. Ik zie datzelfde proces bij C3-ers die met veel kennis en kunde binnen komen, maar het adviesvak nog moeten leren. Dat leren moet je wel willen. Want leren gaat soms ‘van au’, je valt terug en bent bewust onbekwaam. Oriënteer je dus goed, voordat je je adviseur noemt. Datzelfde geldt voor een adviesbureau: kijk goed naar iemands potentieel, voordat je iemand aanneemt zonder advieservaring.

Tip 2: Zorg dat je een professionele gemeenschap creëert

Zorg dat je in een professionele omgeving werkt, waar je elkaar bevraagt op het wat, hoe en waarom van je handelen in het adviesproces: van de intake / contracteringsfase, diagnosefase, planvormingsfase, implementatiefase tot en met de afrondende fase. Ook dat je met regelmaat up to date kennis binnen het bureau brengt en zelf bijdraagt aan het ontwikkelen van kennis.
Bij C3 is de jaarlijkse ronde voor de ISO-certificatie een maatregel die een professionele omgeving bevordert. Die ronde vinden we niet altijd leuk en interessant maar certificering houdt ons scherp op ons eigen kwaliteitssysteem en het toepassen van de PDCA-cyclus. Inspirerender is de wekelijkse vrijdagochtend ontmoeting. Dan werken we aan onze ontwikkeling, als individu èn als groep. Verder hebben we in de persoon van directeur Hans Hoek een belangrijke cultuurdrager van C3, die professioneel handelen hoog in het vaandel heeft.

Tip 3: Praat met de klant over toegevoegde waarde

In essentie moet je weten waarom jij de persoon bent om in de organisatie iets toe te voegen vanuit een adviesrol. Wat gebeurt er als jij (of een andere adviseur) er niet is? Wat heb je zelf of met anderen gerealiseerd, als je weg gaat?
Het vraagstuk van de toegevoegde waarde is niet alleen aan het begin van het adviesproces van belang maar ook gaande de rit. Voor toegevoegde waarde wil de klant betalen of minimaal over die betaling in gesprek gaan. Ik kom daar bij tip 5 nog op terug.

Tip 4: Houd zicht op kosten en opbrengsten

Hoe zit het huishoudboekje van het bureau in elkaar? Wat zijn vaste en variabele kosten? Wat is de verwachting aan opdrachten in de komende maanden. Hoe verhouden inkomsten en uitgaven zich tot elkaar? Zeker in deze tijd van economische recessie is het zaak om de ontwikkeling van kosten en opbrengsten goed te kunnen volgen. Tijdig bijsturen op van tevoren bedachte ‘als…..dan….scenario’s’, is een must. Bij C3 heeft Albert, vanwege zijn achtergrond, de controlfunctie. Hij houdt ons scherp.

Tip 5: Voorkom bevestiging van ‘die dure adviseur’

Over de tarieven van adviseurs zijn veel vooroordelen. Terecht of onterecht, over de opbouw van tarieven wordt vaak wat schimmig gedaan. Ik denk dat dat opener kan. Waardoor duidelijk wordt òf het inhuren van een adviseur duurder of goedkoper is, dan het in dienst nemen van een (interne) adviseur. Concreet denk ik aan een aantal rekenvoorbeelden, die laten zien waarin de verschillen in kosten zitten en welk bedrag onder de streep staat. Daarnaast zijn voor- en nadelen van interne en externe adviseurs te benoemen. Een dergelijk overzicht kan helpen om het gesprek aan te gaan.
Zo’n tien jaar geleden was het adagium dat de klant altijd betaalt voor toegevoegde waarde. Misschien geldt dat nog bij de klant die ‘knijp’ zit of bij het inhuren van heel specialistische expertise. Maar in het maatschappelijke debat zie ik een steeds grotere hang naar de ‘balkenendenorm’ of afgeleiden daarvan. Ik zie liever een open gesprek over wat een opdracht waard is, dan het standaardiseren naar dergelijke normen.

Tot zover een vijftal tips. Met deze tips zou ik overigens niet willen suggereren, dat je altijd een faillissement kunt voorkomen. Achtergronden van faillissementen laten zien, dat er veelal sprake is van een complex aan factoren. Vergelijk maar met een vliegtuigcrash: er is zelden sprake van één menselijke fout of één zwakte in het systeem. De som van factoren bepaalt het resultaat.

In 2009 waren er 1800 faillissementen in de zakelijke dienstverlening, dus bij de uitzend- en detacheringsorganisaties, ICT-bedrijven èn organisatieadviesbureaus. Management en Consulting meldt vandaag de cijfers van het CBS en concludeert dat het aantal faillissementen vorig jaar met ruim de helft is toegenomen. Wat betekent dit voor C3, denk ik dan.

Een blik op de opdrachtenportefeuille leert, dat wij bij C3 geen klagen hebben. En we houden de vinger aan de pols. We kennen onze prognose en we weten wat we waaraan uitgeven. Als de nood aan de man komt, dan weten we waar we moeten snijden om te overleven.

Maar wat is de wereld achter de cijfers? De crisis is er en de broekriem wordt aangehaald, jazeker. Toch is er ook iets anders. Als ik het advieswerk vergelijk met zo’n vijftien jaar geleden, dan is de deskundigheid in de (zorg)organisaties op management en organiseergebied enorm toegenomen. Dat betekent dat je als adviseur continu bezig moet zijn met je toegevoegde waarde. En eigenlijk is dat heerlijk, want dan gaat het over het vak!

Ik werk met regelmaat voor oud-collega’s die in een bestuurdersrol of stafrol zijn terechtgekomen, na hun ‘leven als consultant’. Met hen spreek ik ook in termen van toegevoegde waarde: waar zit mijn toegevoegde waarde? Voegt mijn waarde nog wel toe, kan ik niet beter stoppen? Of: als je me te weinig uren (en dus geld) geeft, kan ik geen toegevoegde waarde bieden. Zo gaat dat. En bij C3 zijn we ook elke week bezig met dat begrip ‘toegevoegde waarde’. Op de vrijdagochtenden als niet de klant maar de adviseur(s) in relatie tot die klanten centraal staan.

Nu kan ik me niet voorstellen, dat alle failliete organisatieadviesbureaus totaal geen toegevoegde waarde leverden. Nou ja, misschien zaten er een paar bij waarop alle stereotiepen over adviseurs van toepassing zijn. Maar ik denk dat het op dit moment ook het verdienmodel van organisatieadviseurs is, dat onder druk staat. Klanten weten vaak weinig over dat verdienmodel, als ze niet uit de consultancy komen. En dat levert (voor)oordelen op. We kunnen over dat verdienmodel, ook bij C3, opener zijn.

Een poging tot openheid doet Rob de Laat in het Financieel Dagblad van 29 december 2009. Hij stelt: ‘Als we de balkenendenorm (euro 181.000) als uitgangspunt nemen met een bureaumarge van 30%, komt een reëel maximum jaartarief op euro 235.300. Dat is een meer dan uitstekend inkomen binnen de publieke sector. Bij 1400 declarabele uren in 39 werkweken van 36 uur levert dat een maximumuurtarief op van euro 168,07 (euro 235.300/1400).’

Nu is De Laat een detacheerder, althans dat denk ik. Want zowel bij C3 als bij Deloitte heb ik nooit een target van 1400 uur per jaar aan mijn broek gehad. Als je weet hoe het werk in elkaar zit, dan kan dat ook niet. Het is: èn opdrachten doen, èn je netwerk onderhouden, èn diensten ontwikkelen, èn acquireren, èn je vak bijhouden èn voor sommigen ook het bureau draaiende houden. Bij de grotere bureaus is er wat meer arbeidsdeling maar in essentie is het aan iedere adviseur om (deel)taken uit deze opsomming uit te voeren.
Ook de genoemde bedragen vind ik nogal overdreven. Om met de woorden van een zeer ervaren en gerespecteerde adviseur (van een ander bureau) te spreken: van het organisatieadvieswerk ben ik nog nooit rijk geworden.